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Porter responde a ataques de Friedman contra la RSE

21 de junio de 2015
Por Jorge Emilio Sierra
Por Jorge Emilio Sierra
21 de junio de 2015

Por Jorge Emilio Sierra Montoya

Director de la revista Desarrollo Indoamericano

Sierra Jorge Emilio¿La Responsabilidad Social Empresarial -RSE- es tan mal negocio como asegura Milton Friedman, según vimos en un artículo anterior? Puede serlo en algunos casos, sin duda. Pero, siempre y cuando se desarrolle una estrategia adecuada en tal sentido, es también un excelente negocio, tanto para la sociedad como para la empresa.

La RSE, en consecuencia, genera valor compartido, síntesis por excelencia de lo que Michael Porter, otro célebre profesor norteamericano de la Universidad de Harvard, plantea al respecto. ¿Se trata acaso -cabe preguntar- de la esperada respuesta a Friedman o, mejor, la enérgica defensa ante las fuertes críticas de su colega de la Universidad de Chicago? Todo parece indicar que así es, en efecto.

De hecho, Porter retoma su conocido modelo de competitividad, aquel que lo ha hecho famoso en todo el mundo, y lo aplica a cabalidad en el campo de la responsabilidad social, a la que termina identificando como gran ventaja competitiva y pieza indispensable del anhelado éxito empresarial.

No es poca cosa, apreciado lector, lo que ahí está en juego.

De pérdidas a ganancias

Para empezar, las inversiones en proyectos sociales no son gastos superfluos, que incluso pueden representar -al decir de Friedman- cuantiosas pérdidas y hasta llevar a la bancarrota, sino que por el contrario (con una buena estrategia, repetimos) generan ganancias o al menos evitan graves problemas financieros en las compañías.

¿Por qué? La razón es obvia: para nadie es un secreto que las actividades productivas tienen a veces impactos negativos en la sociedad, entre los cuales están, por ejemplo, los de tipo ambiental. Pues bien, eso implica riesgos, aún riesgos financieros.

Las pruebas saltan a la vista, enunciadas por el mismo Porter: en firmas como Nike y Shell Oil, en el sector farmacéutico o en negocios de comida rápida, llegaron a presentarse tales problemas, cuya solución, en el marco de la responsabilidad social, les permitió salir adelante.

Se trata, pues, de considerar dichos riesgos a través, claro está, de los impactos de la empresa en la sociedad (de adentro hacia afuera, como él dice) y de la sociedad en la empresa (de afuera hacia adentro), para lo cual es indispensable desarrollar una rigurosa tarea de medición, sirviéndose de indicadores que ahora ofrece el mercado, como son los del Global Reporting Initiative -GRI- para elaborar los llamados Reportes o Informes de Sostenibilidad.

Eso no es suficiente, sin embargo. Hay que ir más allá, sostiene Porter. Se requiere, en fin, una estrategia, una verdadera estrategia corporativa, sin quedarse en la simple filantropía o beneficencia, en lo que él califica como RSE reactiva y, por consiguiente, en ciertos enfoques desconectados del negocio, fragmentados, insuficientes a todas luces.

Ahí se refiere, para sorpresa de muchos, a la RSE entendida apenas como obligación moral, sin descartar la ciudadanía corporativa, el buen gobierno o Gobierno Corporativo; incluso como sostenibilidad, centrada en la comunidad y el medio ambiente; como una licencia para operar, dada por los grupos de interés que parecieran controlar el negocio, o como reputación, con su acostumbrado énfasis en la imagen, la marca, el marketing o las relaciones públicas.

¡No! ¡Lo que se requiere –insiste Porter- es una adecuada estrategia corporativa!

La estrategia de RSE

Que no sea, pues, algo aparente, de simple maquillaje o, según afirma sin rodeos, “cosmética”, sino de veras una estrategia, dentro del marco estratégico de la compañía. Cuando ello no ocurre, surgen las fallas que acabamos de señalar y que Friedman advertía con razón pero sin tener en cuenta los modernos criterios a que ahora aludimos.

Es preciso, entonces, tener una estrategia de RSE, unida a la estrategia del negocio, cualquiera sea. Dicho de otra manera, toda empresa debe poseer su plan estratégico (no que la planeación haya pasado de moda, como algunos sostienen en forma absurda); en ese plan, desde la visión y la misión del negocio hasta sus valores, es esencial la estrategia de responsabilidad social, y tales asuntos deben tratarse en juntas directivas, restringidas todavía en muchos casos al análisis del balance financiero, siempre en busca de mayores utilidades.

Aquí entra en juego, como anotamos arriba, el modelo de competitividad que ha hecho tan célebre a Porter en el mundo entero, más aún cuando ha demostrado su eficacia a nivel global, en los países y regiones, en las ciudades y obviamente en las empresas, ante la fuerte competencia desatada aquí y allá por obra y gracia de la globalización, los tratados de libre comercio y el liberalismo económico en boga, al que ni siquiera son ajenos los países “comunistas” (China, en primer término).

Así, una adecuada estrategia de RSE debe traducirse en reducción de los costos, aumento en la satisfacción de los clientes y, sobre todo, mayores beneficios para la empresa, resultados que a fin de cuentas son el fruto de la mayor competitividad por esa responsabilidad social que le genera a su vez, en un afortunado círculo virtuoso, más competitividad.

Volvamos a lo dicho en un principio: según Porter, la RSE es clave de la competitividad y, en último término, del éxito en los negocios, como lo demuestran múltiples empresas (Toyota, Microsoft, Marriott, Nestlé, Sysco y Unilever, entre otras), cuyos proyectos aplican a cabalidad el principio del valor compartido, donde ellas ganan tanto como la sociedad, lejos de darse pérdidas cuantiosas e inevitables que Friedman vaticinaba.

Señalemos, por último, que dicha estrategia de RSE implica cambios de fondo en las empresas, en sus estructuras jerárquicas y en sus políticas de incentivos e innovación, procesos que muchos empresarios o quienes los representan no suelen aceptar por la defensa a ultranza de sus intereses o del poder que detentan. Sólo basta abrir los ojos para confirmarlo.

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